Existem certas características que são comuns a todos os problemas de controle de estoque, não importando se são matérias-primas, material em processo ou produtos acabados. 

É preciso entender esse traços básicos:
 

• Custos associados a estoques

Excluindo o custo de aquisição da mercadoria, os custos associados aos estoques podem ser divididos em três categorias:

- Custo de Pedir: Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição das quantidades requeridas para reposição do estoque - custo para preencher pedido de compra, processar o serviço burocrático, na contabilidade e no almoxarifado, e de receber o pedido e verificação contra a nota e a quantidade física. Os custos de pedir são definidos em termos monetários por pedido.

- Custos de manter estoques: Estão associados a todos os custos necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um período. São geralmente definidos em termos monetários por unidade, por período. Os custos de manter incluem componentes como custos de armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e absolescência e custo de oportunidade de empregar dinheiro em estoque (que poderia ser empregado em outros investimentos de igual risco fora da empresa).

- Custo total: É definido como a soma dos custos de pedir e de manter o estoque. Os custos totais são importantes no modelo do lote econômico, pois o objetivo deste é determinar a quantidade do pedido que os minimiza.
 

• Objetivos do estoque:

- Objetivos de custo: Establecer os níveis de estoque é sua localização é apenas uma parte do problema do controle de estoque. Considerando esse objetivo mais amplo, uma questão crítica é balancear os custos de manter e de pedir estoque, porque esses custos tem comportamento conflitantes. Quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Quanto maior for a quantidade do pedido, maior será o estoque médio e mais alto será o custo de mantê-lo.  No entanto, se maiores quantidades forem solicitadas, menos pedidos serão feitos e, por consequência, menores custos de pedir serão incorridos. A função do custo total mostra o formato de um U, o que significa que existe um valor mínimo para essa curva, que é o ponto em que o somatório dos custos de manter e de pedir é o mais baixo. Objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total.

- Objetivos de nível de serviço: Às vezes, a dificuldades em estimar os custos de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente diferente para o controle de estoque. Ao fixar a disponibilidade conforme a política de que, por exemplo, "98% dos pedidos de um item qualquer devem ser atendidos em 48 horas", devem ajustar-se aos custos de manter e pedir de modo que sua soma seja minimizada. Repare que, ao fixar-se a disponibilidade-alvo, os custos de falta de estoque são considerados indiretamente. Deve-se ter grande cautela para fixar o nível de serviço de estoque desta forma. Aumentar a disponibilidade em apenas alguns pontos percentuais por causa de pressões da área de vendas, tem um efeito dramático no capital investido em estoque. Uma vez que o nível de estoque cresce explosivamente com disponibilidade elevada, o nível de serviço utilizado, na maioria das vezes, é menor que 100%. Deve-se obter o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço aos clientes, de outro lado.
 

• Previsão de incertezas: Contratar o nível de estoques tem seus riscos associados. Nunca se tem certeza da quantidade a ser solicitada pelos clientes e da quantidade a ser enviada para armazenagem. Não é possível prever com exatidão quando chegarão os suprimentos para iniciar a produção e abastecer os estoques. Uma das primeiras questões consideradas no controle de estoque é a previsão de vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do tempo de ressuprimento (lead time), desde a colocação do pedido no fornecedor, sua produção até a chegada do material em nossas instalações.

- Previsão de demanda. Prever o produto e qual quantidade que os clientes deverão comprar é assunto crítico para todo o planejamento empresarial. Dessa forna, grande esforço deve ser dedicado ao desenvolvimento deste tópico.

Pesquisas de intenções realizadas ao telefone, correios ou contatos pessoais podem ser utilizadas e traduzidas em informações de previsão de vendas. Embora essa metodologia pareça ideal, quando se obtem informação diretamente dos clientes, ela apresenta algumas limitações. O produto analisado pode ter muitos compradores pulverizados e assim necessitaria de um amostragem maior, o que encareceria o custo da pesquisa. Além disso, nem sempre os clientes estão dispostos a cooperar e a exatidão da informação fornecida pode ser questionável, porque não estão comprometidos a adquirir o que falam em uma pesquisa.

No caso de métodos que sirvam estritamente para controle de estoques, a previsão de vendas com base no histórico de vendas passadas é a técnica de previsão mais comum (não necessariamente a mais correta).  Uma questão crítica é o horizonte de um tempo de previsão. A possibilidade de as vendas se desviarem significativamente de um comportamento estabelecido em um horizonte de projeção de um ou dois meses é pequena. Para ajudar, podem-se combinar técnicas matemáticas de regressão e softwares de computador para gerar certo grau de precisão para previsão de milhares de itens neste curto período. No entanto, quanto maior o horizonte de projeção de demanda, maior será a volatilidade da precisão. 

A empresa deve mapear com exatidão, fornecedor a fornecedor, o tempo que o fornecedor necessita para processar pedido, programar a produção, se necessário (e em qual situação), produzir o tempo de despacho do material.

Esse é um item menos complexo de se resolver do que o item anterior. Muitas empresas têm evoluído no relacionamento com seus fornecedores e feito deles verdadeiros parceiros de seus negócios. Saíram da relação tradicional  e frequente da arm's lenght, em que o cliente cota produtos com diversos fornecedores toda vez que tem um pedido, não criando dessa forma uma realação de confiança e credibilidade. Não é de se esperar que o cliente não tenha um conhecimento adequado do tempo de ressuprimento, entre outras coisas.

No entanto, essa visão acarreta para as empresas:

• Custos mais altos de mnutenção dos estoques.
• Falta de tempo na resposta ao mercado.
• Risco de inventário tornar-se obsoleto.

O controle de estoque exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e têm o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o custo de manutenção do inventário.
 

Gestão de estoque

Esse conceito, de acordo com Slack, Chambers, Harland et al. (1997:423), originou-se na função de compras em empresas que compreenderam a importância de integrar o fluxo de materiais e suas funções de suporte, tanto por meio do negócio, como por meio de fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui a função de compras, de acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão de distribuição física.
 
 

No momento de sua criação, a gestão de estoque era vista como  um meio de reduzir os custos totais associados com a aquisição e a gestão de materiais. Quando a gestão de estoque não é colocada como um conceito integrado, esses diferentes estágios são gerenciados geralmente por departamento diferentes. Um diretor de produção provavelmente será responsável pela fábrica, um diretor de compras o será pelas compras e o diretor de vendas contratará a função de distribuição física.

Cada ligação de uma cadeia de suprimentos é gerenciada e controlada de forma independente de qualquer outra parte. Cada elo da cadeia está ciente apenas da demanda do próximo elo.

Altas taxas de juros e competição global cada vez maior forçam as empresas a questionar as formas existentes de controle de estoque. Tradicionalmente, os enfoques de controle de inventários são reativos porque respondem às mudanças como e quando ocorrem olhando apenas para o passado.

As organizaçôes agora exigem estratégias mais proativas porque passam a ser baseadas nas necessidades dos clientes. Para compreender totalmente o papel dos estoques na gestão da logística, é necessário que seja examinado dentro do contexto de todo o negócio. É parte das atividades de planejamento empresarial.
 

Os elementos que irão variar de empresa para empresa e serão direcionados pelo negócio e estrutura organizacional empregada:

• Plano de Negócios

Avalia os fatores políticos, econômicos, demográficos, tecnológicos e competitivos que afetarão a demanda de produtos da empresa. Juntamente com os objetivos empresariais estabelecidos pela direção, o Plano de Negócios formará a base das diretrizes a serem tomadas a médio e longo prazo fornecendo volumes agregados de grandes grupos ou família de produtos.

• Plano de Produção

O plano de produção reflete o ouptut agregado com base na manufatura para satisfazer à demanda total identificada no Plano de Produtos e de Vendas. Nesse nível, a identificação da linha de produtos depende dos equipamentos e processos para manufaturá-los.

• Plano das Necessidades de Recursos

Esse plano representa a determinação das necessidades do negócio em termos de instalações, equipamentos e mão-de-pbra para atender e satisfazer ao nível de atividade predeterminado como expresso pelos planos de vendas e de produção.

• Plano Financeiro

A atividade no plano financeiro é um fio comum que atravessa todo o plano de negócios. Estabele  as bases e os objetivos financeiros que a empresa deverá perseguir a médio e longo prazo. Fornece o denominador comum entre vendas, produto e planejamento de produção em sua avaliação de geração de receita e os recursos necessários para realizar a receita.

• Gerenciamento da Demanda

A função do gerenciamento da demanda é coletar e agregar as demandas da necessidades de produtos.

A fonte de tais dados, torna-se possível pelos pedidos reais previstos de clientes, pedidos das filiais, necessidades interfábricas, necessidade de lançamento de produtos, necessidades promocionais, e etc.

Segue abaixo alguns procedimentos adotados nas empresas para que se realize uma gestão de estoque eficiente:

• Programa Mestre de Produção (Master Production Schedule).

• Planejamento das Necessidades de Material (Material Requirement Plannig).

• Programa da Montagem Final (Final Assembly Schedule).

• Planejamento das Necessidades de Capacidade (Capacity Requirement Planning).

• Controle das Atividades de Produção (Production Activity Control).

• Planejamento e Controle de Compras.

O planejamento consiste na determinação dos valores que o estoque terá com o correr do tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída dos materiais do estoque e na determinação dos pontos de pedido de material.

O controle consiste no registro dos dados reais, correspondentes ao planejados mencionados.

A retroalimentação é a comparação dos dados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar seus desvios e determinar suas causas. Quando for o caso, a empresa deve corrigir o plano para torná-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez mais coincidentes.
 

• Processo de produção industrial e estoques

A própria definição de gestão de estoques evidencia seus objetivos, que são, essencialmente, planejar o estoque, as quantidades de materiais que entram e saem; as épocas em que ocorrem as entradas e saídas; o tempo em que decorre entre essas épocas e os pontos de pedido de materiais.

Esses objetivos de gestão de estoques podem ser atingidos pela consecução das seguintes funções básicas:

• Fazer o cálculo do estoque mínimo.

• Fazer o cálculo do lote de suprimento.

• Fazer o cálculo do estoque máximo.

• Manter atualizada a ficha de estoque.

• Replanejar os dados quando houver razões para modificações.

• Emitir solicitações de compra quando atingir ponto de ressuprimento.

• Receber o material do fornecedor.

• Identificar o material e armazená-lo.

• Conservar o material em condições adequadas.

• Entregar o material mediante requisição.

• Atualizar a ficha de estoque e guardar a documentação de movimentação do material.

• Organizar o almoxarifado e manter sua organização.
 

Tipos de estoque normalmente existentes

Uma rápida explicação dos diversos tipo de estoque normalmente existentes em uma indústria manufatureira:

• Materia-prima :Requer processamento para ser trasformada posteriormente em um produto acabado. Sua utilização é proporcional ao volume de produção.

• Produtos em Processo : São materiais que estão em diferentes etapas do processo de fabricação. Abrange todos os materiais em que a empresa executou alguma espécie de processamento ou transformação, mas que ainda não se encontram na forma acabada para a venda.

• Materiais de Embalagem : São as caixas para embalar produtos, recipientes, rótulos e etc.

• Produto Acabado : São os produtos finais da fabricação, prontos para a venda.

• Suprimentos : Inclui uma variedade de itens que não os regularmente consumidos na operação fabril. Podem ser os itens para manutenção de equipamentos, da instalação predial e etc.

Visa atender a demanda instantanemente, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos.

JIT é uma derivação do sistema japonês "Kanban". Os cartões Kanban de processo de produção especificam quanto será feito (a quantidade de reabastecimento) e quando será necessário (o problema da necessidade do reabastecimento). Os cartões Kanban de requisição especificam quanto será retirado do estoque do "fornecedor".

JIT requer os seguintes princípios:

• Qualidade: Deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais.

• Velocidade: Essencial em caso de se pretender atender à demanda dos clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques.

• Confiabilidade: Pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção.

• Flexibilidade: Importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir fluxo rápido e "lead time" curtos.

• Compromisso: Essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias para a venda.
 

Propósito do JIT

No JIT, o produto é solicitado quando necessário, e o material é movimentado para produção quando e onde é necessário. É um sistema de produção ligado ao "make to order" (sob encomenda). O planejamento é agora realizado em direção para trás e puxado pelo cliente e não realizado em direção para a frente e empurrado para o estoque.
 

JIT é uma atividade de valor agregado para a organização à medida que:

• Identifica e ataca os problemas fundamentais e gargalos.

• Elima perda e desperdícios.

• Elimina processos complexos.

• Implementa sistemas e procedimentos.
 

Eliminação de perdas

A perda pode ser definida como qualquer coisa que não seja a quantidade mínima de recursos que é absolutamente essencial para agregar valor ao produto. No ambiente JIT, é inadmissível aceitar determinado nível de produção defeituosa e muito menos a idéia de amostragem ou controle estatístico por um departamento de controle de qualidade, pois isso pressupõe a existência de um percentual mínimo de produtos defeituosos. Toda perda com tempos de "set up" e de espera, produção em excesso, refugos, retrabalhos e etc. e com atividades que não agregam valor, como inspeção, controle de qualidade, movimentação de material, precisa ser eliminada.

Em um ambiente não JIT, existem limites e níveis de tolerância. Somente quando os resultados ficam fora desses níveis e limites os produtos são considerados refugados ou retrabalhados.

No JIT, o inventário oculta problemas e é considerado como sendo repleto de perda. Os estoques desviam recursos da empresa, são de alto custo, ocupam espaço e podem tornar-se absoletos.
 

Custo X Benefícios do JIT

Muitas das mudanças que estão ocorrendo no mercado provêm dos clientes; tais mudanças são: customização dos produtos (personalização ou diferenciação para cada cliente), tempo de resposta à demanda mais rápido, menores ciclos de vida para os produtos. Todas elas enfatizam dispêndio de menor tempo, e o JIT representa importante resposta a tais mudanças e desenvolvimentos.
 

Para que o JIT funcione com sucesso, há necessidade de uma mudança radical no relacionamento com os fornecedores. Isto deverá conduzir a:

• Contratos de longo prazo.

• Demandas previsíveis, com solicitações flexíveis.

• Comunicação das mudanças mais rápidas em tempo real.

• Produtos de alta qualidade com constância.

• Tempos de entrega curtos e garantidos.

• Proximidade dos fornecedores nos clientes, inclusive física.
 

Outros benefícios relatados:

• Redução do custo de compras.

• Diminuição do número de fornecedores e burocracia.

• Menores níveis de estoques.

• Redução do espaço de estocagem.

• "lead time" reduzido.

• Melhores níveis de serviço ao cliente.

• Redução da perda de matérias-primas e refugo.
 

• Fluxo descontínuo de material

É é o sistema clássico, comumente conhecido como método de empurrar estoque, "push". O fluxo de material é "empurrado" ao longo do processo pela fábrica até a distribuição, para suprir clientes. Esse sistema descontínuo começa com a previsão de vendas que é a base para os programas de produção, os quais são convertidos para os planos de compras.

A medida que os pedidos dos clientes chegam, eles são atendidos com os produtos acabados estocados nos depósitos. Para repor os estoques nos depósitos, a fábrica produz contra a previsão de vendas (necessidades esperadas) e não contra a demanda atual o do depósito. Tal demanda é considerada somente quando afeta a previsão de vendas de forma anormal.

À medida que a fábrica produz, ela usa o estoque de matéria-prima e componentes do almoxarifado. Para repor esses estoques, o almoxarifado solicita periodicamente material aos fornecedores. Essa reposição também tem como origem a previsão de vendas, modificada de tempos em tempos.

Esse enfoque é vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários a curto prazo, o que nem sempre ocorre.

O fluxo de informação corre no sentido do cliente, por meio do depósito e fábrica, até o fornecedor e ocorre em um fluxo em série. Assim, à medida que a demanda vai ocorrendo, essa informação não é repassada imediatamente para a fábrica e fornecedores. Ela chega a eles periodicamente, com demora, quando os estoques são rebastecidos. 

O procedimento adotado pela empresa para lidar com o fluxo descontínuo de material é o MRP II - Planejamento dos Recursos de Manufatura -, usado às vezes em conjunto com DPR - Planejamento dos Recursos de Distribuição. Esses procedimentos não conseguem responder com rapidez a mundanças nas demandas e tornam-se, assim, ineficientes em um ambiente de constantes alterações.

A maior crítica é quando à inércia do sistema criada pela necessidade de manter estoques substanciais. Esse problema potencializa-se quando a empresa mantém vários depósitos espalhados pelo país.

A relação típica com os fornecedores nesse sistema é denominada "arm's lenght", em que os fabricantes solicitam cotações periodicamente e reselecionam seus fornecedores. Não há nenhuma relação de compromisso entre as partes, além do fornecimento a um preço contratado.
 

Estoque para demanda

Um dos sistemas de "empurrar" estoques mais simples e comum é o método de estoque para a demanda. A idéia básica é manter os níveis de estoque  proporcionais a sua demanda e baseia-se nos seguintes pontos:

• Verificação do tempo de ressuprimento para o item considerado.

• Previsão da demanda do item em determinado período.

• Determinação do período de segurança a considerar pela incerteza na previsão da demanda e o tempo de ressuprimento, necessário para compor o estoque de segurança.

Imaginemos que a duração do tempo de ressuprimento para um item de duas semanas. A seguir, deve-se fazer uma previsão da demanda desse item a cada quatro semanas. Como as previsões de demanda e do tempo de ressuprimento têm incerteza, uma semana extra de demanda é adicionada para servir como estoque de segurança.

A previsão mensal deve ser multiplicada por 7/4 (duas semanas de ressuprimento + quatro de previsão de demanda + uma de segurança ÷ por quatro semanas de frequência de previsão) para projetar nível de demanda que deve ser coberto pelo estoque. O pedido de ressuprimento  é calculado como a diferença entre o nível projetado de demanda e a quantidade de estoque disponível.

Como se pode perceber, os estoques estarão em proporção direta ao nível da demanda. Isso pode não ser conveniente com demandas sazonais. Além disso, a forma com que o tempo de ressuprimento e a incerteza de previsão foram estimados não é precisa.
 

Ponto de reposição

Conhecido também como método do estoque mínimo, objetiva otimizar os investimentos em estoque. Cuida de balancear a relação entre:
 
 

A finalidade do ponto de reposição é dar início ao processo de ressuprimento com tempo suficiente para não ocorrer falta de materiais.

O ponto de reposição ou estoque mínimo é calculado como o produto entre o tempo de ressuprimento  e o consumo previsto. Se o tempo de ressuprimento for de duas semanas e o consumo previsto for de 100 unidades por semana, então o ponto de reposição será de 200 unidades = 2 x 100.

O nível do ponto de reposição auxilia a controlar a quantidade adicional de estoque, necessária como proteção contra oscilações de demanda e no "lead time" de ressuprimento. Ou seja, a probabilidade de falta é então reduzida. Suponhamos que o pedido de compra possa vir a demorar três semanas para chegar, em vez de duas, e o consumo nunca exceda 120 unidade semanais, o ponto de reposição será de 360 unidades e dificilmente teremos falta de produto.
 

Curva ABC

As diversas técnicas de controle de estoques apresentadas nos itens anteriores podem ser aplicadas a qualquer item do estoque e cada item será controlado com base na mesma disponibilidade desejada e será acompanhado constante ou periodicamente.

Entretanto, tanto o capital empatado nos estoques como os custos operacionais podem ser diminuídos, se entendermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção pela administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer aos clientes. Além disso, os requisitos de marketing não são uniformes para toda a gama de produtos em linha. Alguns deles sofrem mais concorrência que outros, ou são mais rentáveis, ou podem ter clientes que exigem melhor nível de serviço. Por esse raciocínio, cada produto deve ser classificado de acordo com seus requisitos antes de estabelecermos uma política adequada de estoque.

O método da curva ABC atende a esse propósito. Esse método é um dos mais antigos e conhecidos e ainda aplicado em muitas indústrias. A curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto, em que todos os itens têm a mesma importância e a atenção deve ser dada para os mais significativos.

Grosso modo, 20% em quantidade (de qualquer item) é responsável por 80% do valor (desse item). Assim 20% dos clientes da empresa representam 80% das vendas realizadas; 20% dos produtos são responsáveis por 80% das vendas de todos os produtos.

Para a política de estoque, dizemos que 20% dos itens em estoque são responsáveis por 80% do valor em estoque. A linha completa de itens em estoque pode ser classificada desde o item de maior valor até o de menor valor.

Para se calcular a representatividade de cada item em estoque, basta multiplicar o consumo anual de cada item em estoque, basta multiplicar o consumo anual de cada item por seu respectivo custo. Em seguida, listar em ordem descrescente de valor e calcular o percentual relativo a cada item em relação ao custo total do estoque (100%).

A experiência como referência para determinar quais produtos são designados como os grupos A, B, e C. Entretanto, uma separação em 20-30-50% dos itens em estoque que representam 80-15-5% do valor do estoque pode ser usada como fronteira dos grupos A, B e C, respectivamente.

Estamos em posição de estabalecer uma política de estoque baseada na curva ABC. Podemos decidir que a empresa terá níveis diferenciados de serviço aos clientes para os três distintos grupos. Por exemplo, 99% para itens A, 95% para itens B e 80% para itens C. Isso reduzirá o capital total empatado em estoque.

Alternativamente, podemos usar métodos diferentes para controlar cada grupo de estoque e, assim, minimizar o esforço de gestão de estoque.
 

Balanceamento da capacidade

Muitas pessoas advogam a criação de uma fábrica como capacidade balanceada, em que todos os recursos têm a mesma medida de produção e estão sendo utilizados. Consideramos que, se um recurso será ocioso, estamos perdendo dinheiro ou, então, investimos mais que o necessário. Por outro lado, acreditamos que ao utilizarmos os recursos ao máximo, estaremos ganhando mais dinheiro. Vamos verificar que uma fábrica com capacidade balanceada não é possível.

Uma forma de fazer com que os recursos sejam utilizados com altas eficiências é aumentar o nível do estoque em processo. Todos terão o que fazer constantemente. No entanto, altos estoques não são uma boa alternativa de solução e pressão para reduzir custos acaba forçando as empresas na busca de uma fábrica balanceada, na busca de um aproveitamento otimizado do investimento nos recursos.

Dois fatos tornam-se essa busca uma ilusão e um perigo para qualquer empresa: (a) flutuações estatísticas e (b) eventos dependentes. Vamos usar um exemplo para tentar entender o que esses dois fatos produzem.

Qual será a capacidade média de toda a fábrica? O primeiro recurso estará liberando para o processo, em média, cinco peças por hora. Quantas peças por hora o último recurso estará produzindo?

Vamos usar uma distribuição estatística binomial. Temos dois resultados possíveis, para ambos os recursos, de quatro ou seis peças por hora, com a mesma probabilidade de ocorrência. Se, como dissemos, cinco peças por hora é a capacidade média individual de cada recurso, a questão a saber é: qual é a capacidade média do conjunto de recursos, de toda a fábrica?

A Tabela abaixo ilustra as quatro ocorrências possíveis e o resultado final que essas ocorrências irão impor nessa fábrica simples.

Como podemos notar, a média de cinco peças por hora de cada recurso não se traduz em uma média de cinco peças por hora para toda a fábrica. Isso porque o resultado da operação anterior se tornará o ponto inicial da operação subseqüente. Essa fábrica só tem 25% de chance de produzir seis peças por hora. A flutuação estatística da primeira operação acumula e limita a capacidade de produção da segunda operação. O segundo recurso só irá produzir seis peças por hora se o primeiro produzir a mesma quantidade no mesmo tempo. A dependência entre os recursos limita as oportunidades  de flutuações para cima, mas não para baixo. Isso é, a acumulação das flutuações estatística limita a produção de toda a fábrica como um todo ao menor resultado individual dos recursos. Esse fenômeno tem um impacto ainda maior quanto mais recursos houver em uma fábrica, pois haverá um maior acúmulo de flutuações estatísticas.

Como exemplo disso, vamos verificar qual seria a média de uma fábrica similiar à primeira, mas com três recursos e mais operações.

Quanto mais recursos com capacidade balanceada esa fábrica tiver, mais a média se aproximará de quatro peças por hora, embora a média individual dos recursos seja de cinco peças por hora.

O que aconteceria se uma fábrica estivesse balaceada? Quantas peças entrariam na fábrica por hora? Entrariam cinco peças. Quantas peças seriam por hora? Sairiam menos de cinco peças. Então, o estoque em processo cresce se tentarmos manter uma fábrica balanceada. Na prática, isso não irá ocorrer, pois quando os efeitos negativos de uma fábrica balanceada começam aumentar, a empresa logo toma medidas para desbalancear a capacidade, como hora extras.

Em uma fábrica, a capacidade em excesso ou subutilizada é normalmente traduzida como excesso de custos e este custo é frequentemente objeto de projetos de redução de custos. Na tentativa de minimizar o custo em cada processo/recurso, os gerentes de fábrica despendem bastante tempo tentando equilibrar as capacidades dos recursos em suas fábricas. Mas à medida que a capacidade em excesso é eliminada,  a capacidade de recuperação dos diversos recursos desaparece e ocorre o inevitável. A fábrica começa a ficar cada vez mais atrasada em relação ao plano de produção, prazo não são cumpridos, estoque em processo começa a aumentar e, então, o ganho é perdido. Enquanto isso, os gerentes têm de recorrer a horas extras outros meios para aumentar a capacidade com a finalidade de atender ao plano de produção. Os gerentes logo estarão pagando um preço extra pela capacidade que tanto trabalham para cortar.

Uma fábrica balanceada não é algo possível ou desejável. Felizmente ou não, uma fábrica trabalha desbalanceada e nossas tentativas de ir contra esse fenômeno é que causam grandes problemas. Temos de aceitar que uma fábrica sempre tem um recurso com capacidade menor que os demais. Para tirar o máximo dela, precisamos certificar-nos de que todos os seus recursos tenham uma quantidade mínima de capacidade a mais que o recurso com menor capacidade (a restrição), para que o fluxo não seja interrompido pela restrição. Essa quantidade a mais de capacidade é denominada de capacidade protetora.

A teoria de restrições TOC (theory  of constraints) classifica a capacidade de um recurso em três categorias:

• Capacidade Produtiva: É a capacidade que a empresa irá efetivamente usar do recurso para produção, a fim de atender à demanda.

• Capacidade Protetora: É a capacidade a mais que é necessária nos recursos não-restrição, para que eles não interrompam o fluxo produtivo e não parem a restrição.

• Capacidade Ociosa: É a diferença entre a capacidade disponível e as capacidades produtiva e produtora, é o que sobra.

O tamanho da capacidade protetora vai depender de: 

(1) Qualidade do processo. Quanto pior a qualidade, maior terá de ser essa capacidade; 
(2) Quantidade de estoque em processo. Quanto maior este estoque, menor pode ser essa capacidade; o aumento deste estoque, podém, nunca poderá eliminar a capacidade protetora, pois necessitaria de um estoque infinito.

Existem compensação entre o inventário e a capacidade protetora dos recursos que abastecem a restrição. Menos capacidade protetora nos recursos de abastecimento exigirá mais altos de inventário à disposição da restrição. Caso contrário, a restrição sofrerá falta de material ocasionalmente e o ganho será perdido. Se um dos recursos tiver capacidade protetora zero, o inventário necessário à frente da restrição seguinte deverá ser infinito.

Para tirarmos o máximo de nosso investimento da fábrica, precisamos certificar-nos de que temos apenas um elo fraco, e que os outros elos têm capacidade protetora suficiente para garantir o fluxo da fábrica. Uma parte dos recursos de uma fábrica deve ficar ociosa de tempos em tempos. Se isso não ocorrer, perderemos o controle sobre nossa produção e nosso estoque em processo crescerá.

Costumávamos considerar  como desperdício qualquer capacidade disponível superior à estritamente necessária para produção. Agora, sabemos que quando examinamos a capacidade disponível, temos que considerar três e não duas categorias de capacidade: a capacidade produtiva, a protetora e a ociosa.

A capacidade protetora não é um investimento necessário para administrar uma fábrica. Sua falta causa problemas como aumento de custos e falta de controle da produção.
 

Fluxo contínuo de material

Em um ambiente de constantes alterações, os clientes demandam uma variedade crescente de produtos, em lotes cada vez menores e mais frequentes, alta exigência de qualidade e demanda veloz de entregas de seus fornecedores. Esta são exigências críticas de competitividade em que as empresas precisam estar atentas caso queiram sobreviver.

Um enfoque distinto de fluxo de materiais, o de fluxo contínuo, fornece uma eficiente resposta.

O fluxo contínuo começou com o conceito do JIT, originalmente introduzido pela Toyota na fabricação de seus carros. Á medida que as características e a filosofia do JIT foram progressivamente sendo refinadas e difundidas, ele tornou-se o que hoje descrito como o enfoque do fluxo contínuo de materiais. É comumente conhecido como método de puxar estoque "push".

As previsões de vendas, de médio e longo prazo, são agora usadas para planejar as necessidades de compras e devem refletir a sazonalidade da demanda.

Quando o pedido do cliente chega, ele é transmitido on-line para a fábrica, e não para o depósito. A fábrica produz contra a demanda, em ciclos de produção curtos e rápidos. Ele despacha o produto aos clientes, ou diretamente, ou por meio do estoque regulador, que pode ser apenas de consolidação de carga ou terminais. Dessa forma, a demanda do cliente "puxa" o fluxo de material.

Segundo esse enfoque, estoque de produtos acabados é evitado tanto quanto possível, especialmente estoque de segurança. A razão disso é que a produção ocorre contra a demanda real. Um pequeno estoque, porém pode ser produzido contra a previsão, como estoque regulador para facilitar o transporte e reduzir os custos.

O fluxo de informação é também em série, como no caso anterior; Contudo, por causa da ausência dos estoques de segurança e de inexistência, ou níveis baixos de estoque, a informação flui mais rapidamente e os problemas de processo não têm espaço para permanecer escondidos. Eles devem ser evitados por meio de manutenção preventiva e programas de qualidade assegurada.

As relações com os fornecedores passam a tomar a forma de parcerias. Os clientes estabelecem relações de longo prazo com poucos fornecedores para cada produto ou serviço. Isto leva a uma cooperação mais próxima entre o cliente e seus fornecedores, além de simplesmente cotar e fornecer produtos.
 
 

Fluxo sincrônico de material

Algumas das críticas a respeito do fluxo contínuo são de que os fornecedores têm que responder às necessidades dos clientes em um "lead time" muito curto, além de transferir os problemas de estocagem aos forncedores, aumentando seus custos.

O que está emergindo como um novo enfoque ainda mais eficiente é uma tendência em relação ao fluxo sincronizado de material, em que a produção e a distribuição em relação ao fluxo sincronizado de material, em que a produção e a distribuição se tornam integradas por meio do uso de tecnologia de informação.

O fluxo de material é balanceado de uma só vez ao longo do processo de compras/produção/distribuição por um sistema automatizado de gestão de materiais. Esse sistema fornece um fluxo sincronizado de informação que atualiza simultânea e instantaneamente todas as partes envolvidas: fornecedores, fábricas, estoque regulador e distribuição.

A demanda real do cliente dá início ao processo, porém o fluxo de material é agora balanceado e a informação sobre a necessidade de material (seja de produto acabado, seja de matéria-prima) flui paralelamente, não em série, para todos os envolvidos. Essa enfoque fornece uma resposta mais rápida às mudanças no mercado.

Demandas são capturadas instantaneamente no ponto-de-venda e transmitida on-line para um módulo de processamento de transações que processa as demandas e otimiza as relações de custo-benefício envolvidas (como carga ideal, melhor roteiro, volume mínimo, e etc) e alimenta os resultados para todas as partes abrangidas.

Esse enfoque demanda uma relação ainda mais próxima cliente-fornecedor, que denominamos relação simbiótica. Nesse caso, o cliente trata com poucos fornecedores, normalmente um único fornecedor para cada tipo de produto ou serviço. Essas relações são estabelecidas para um largo período, de modo que os fornecedores sintam-se motivados a investir para melhorar suas performances. Essa proximidade de relação dá oportunidade a reduções de custos adicionais em conjunto, sob forma de "economias de confiança".